金科的2000亿目标,玩真的吗Q

2017-06-29 13:27:08 来源Q和讯房产西南

  房地产行业的“寡头化”趋势已l不可阻挡。房C企业也看得越来越清楚Q政{的日益严厉Q调控的加码Q让土地、资金、h才和一切行业资源向行业数巨头聚集。在调控背景下,地方政府、银行和其他金融机构来們֐于把土地和资金给予行业规模TOP100甚至TOP20的房企,而对排名在100名之后的F来说Q这意味着获得土地和低成本资金的机会将来少。

  从今q来看,q个势昄在加速。今q前5月,前20强的销售入门门槛已l提高到338亿元Q按全年,今年前20强的入门门槛或将接近1000亿元。如果按照这L行业集中速度发展下去Q到2020q_房地产行业的20强门槛很可能抬高到2000亿元以上Q前30强的门槛或将提高到1500亿元。

  在整个房C行业场规模不会显著提高的情况下Q前30模的扩张Q必然意味着排名靠后企业逐步退出市场。

  规模Q正在成为房C企业的必争高地。

  金科Q这家来自重庆的FQ也意识Cq一点,因此在今q提Z看上厠Z惊人”的目标Q冲击2000ѝ

  q个目标是在今年6月中旬召开的金U股份董事会上提出来的。在q次会上Q金U董事会通过了2017q-2020q战略规划纲要,提出在2020q冲击2000亿元q度销售目标。

  具体的表q是q样的:“2017-2020各年度公司签U目标500亿元、800亿元、1100亿元和1500亿元Qƈ力争2020q冲击2000亿元。”

  我们可以看一下,q个跨度到底有多惊h。

  2016q_Ҏ金科股䆾的年报,其年度地产销售总额为319亿元。我们再来看一下碧桂园的“飞跃”历Ԍ2011q432亿元Q2012q476亿元Q2013q1060亿元Q2014q1288亿元Q2015q1402亿元。而金U的目标则是从300亿到2000亿,同样的4q时_金科的跨度已l超q了堪称行业奇迹的碧桂园。

  q个目标定得没错Q在行业加速“寡头化”的势下,要想l箋在行业内玩,q个目标也是势在必行。然而,在行业已l不复碧桂园创造奇q的当年的市场和政策环境的情况下Q金U如何能够做到?

  未来的发展当然有待时间检验,然而与其质疑,不如让我们看看金U到底ؓ了这个“2000于쀝目标做了哪些事情,要有哪些变革,金科做的q些事情Q到底能不能助其达到这个目标。

  我们可以肯定的是Q要想“对标”成功的奇迹Q其本n必须发生奇迹般的变革。

  金科昄意识Cq一点,我们在《金U股份2017-2020q发展战略规划》中也看C金科为实现这个“科学且富有挑战性的高目标”,从企业的外部战略到内部的理和激励机Ӟ要q行怎样的一场革命。

  先来研究原文的表qͼ“全面学习和借鉴Ҏ企业的先q经验,q与公司20q来诸多行之有效的实늻验相l合Q在U学且富有挑战性的高目标下Q以高周转ؓ导向Q以高激׃ؓ引擎Q通过大改革大创新Q全面提升公司组l体p能力,保公司‘跨式大发展’的利实现。”

  那么Q这U“大攚w大创新”到底体现在哪里呢?我们可以来具体解M下。好在,金科在这份规划里Ҏ描述得非详l和具体Q让我们的分析也能做到有的放矢。


  高周转、强营销Q“1671”和“6789”

  首先我们来看看“奇q”般的速度要怎样推进。

  成这L目标Q经营方面的高周转导向是必须的。金U在规划中也明确提出了,通过“强营销保回䏀和“标准化保生产”两大抓手,实现拿地快、徏讑ֿ、去化快的经营效果,加快资金的高周{Q通过规模提升增加公司利润。

  对各环节需实现的运营高周{Q金U提Z一个“1671”标准,一个“6789”标准。“1671”标准指拿地后1个月开工、6个月开盘、7个月开发贷上̎、1q内现金回正;“6789”标准指Q首开d率60%、年度去化率70%、公司存销比8个月以内、竣工去化率90%。

  Q高周{、强营销是在Ҏ桂园、融创。碧桂园和融创都是“强营销”的典型代表Q碧桂园在“同心共赢”的跟投机制下,其营销的渗透率、品牌先对{渠道ؓ王的{略和团队的“打鸡血”程度都在业内独树一,也成为碧桂园成功的最大秘诀之一Q融创在业内也以“狼性”的营销推进与独有的渠道渗透而闻名。这两家千亿F从小到大的迅速崛起历E,作ؓ业内“逆袭”的榜样Q显然给了金U以极大的启C。融创目前是金科的大股东之一Q在金科董事会中也拥有2,融创的“崛起”经验显然也成ؓ金科学习的重要标杆。

  同时Q在开发成本越来越高的情况下,“快”无疑是行业的制胜法宝,也是利润的最大“秘密来源”。碧桂园无疑是把q个法宝用到最好的企业之一。碧桂园旗下的一些项目,拿地、销售周期都压羃q半q之内。金U提出“1671”和“6789”的周{目标Q应该是在碧桂园的启CZ下的“强Ҏ”。按照碧桂园的经验,以上目标如果真正能够做到Q金U的业W每年ȝ应该都不是问题。关键在执行。


  规模取胜Q核心城群全面开花

  金科提出从区域性布局向全国性布局、从“侧重于内生式增镎쀝向“内生式增长与外延式增长q”的发展方式转变。

  具体而言Q过dq_金科围绕“三圈一”的城市局Q以重庆(楼盘)为重心,q入了华东、华北和中西部区域的多个城市Q^均占有率均有很大提升I间。

  而金U未来将在此基础上,大力发展以重庆ؓ核心的成渝城群、以郑州(楼盘)为核心的中原城市和以武汉ؓ核心的长江中游城群;重点发展以上ؓ核心的长三角城市、以q深为核心的_港n湑֌城市和以北京ؓ核心的京z冀城市;U极发展׃半岛城市、北部湾城市等。

  金科在最新发的规划中提出,在加快Ş成以聚焦城市ؓ导向的全国性布局基础上,力争在所q入城市的区域市场具有较高的品牌影响力、良好的C会形象、较高的场占有率和领先的运营管理水q뀂

  Q城群局Q对标的是自w。金U的城市战略其实是其早在局的,两年之前金科提出“三圈一”战略,局F角、京z冀、成渝三大城群和长江经带。而今q_Z“2000于쀝,金科昄在“三圈一”的基础上,战略局大大扩展了,其布局目标增加了“中原城群”“粤港澳大湾区”“山东半岛城群”“北部湾城市”等国家重点发展的城群。

  在核心城群局Q是融创的核心战略。但很难说金U是在对标融创,因ؓ金科的城群局昄q不局限于中心城市Q而是核心城市和城群的核心城周边增长迅速的三四U城,重点是看其增长潜力。而金U对其“三圈一”城群战略的拓展,昄是其规模化的必由之\。唯有在城市导向的基础上尽可能q入更多的城市场,且在q入城市q速树f高品牌影响力,以高场占有率取胜,在整体规模上实现“2000于쀝的目标。可以说Q金U的战略方向是相当清晰和_և的。目前,需要解决的问题是Q如何在短时间内q入q些城市Q凭借自w的内生增长Q显然不可能。


  q速扩张的最有效招式Qƈ购与合作

  q一点,金科g也考虑CQ在规划中金U提出,未来以“内生式增长与外延式增长q”。

  q去金科以内生式拿地Z的开发模式,今后q会l箋保持Q主要是在聚焦城群的区域布局目标下,l箋加大招拍挂参与力度,q积极开展一二联动开发,介入旧城攚w、棚户区攚w,以此保持En的内生式发展。

  而与此同Ӟ“合作”外延式的增F提到更高的战略CQ尝试更开放、更多元的合作模式。

  在核心一二线城市Q金U将以公司层U的股权收购Q项目层U的参股合作、联合拿地等方式U极获取目Q加速城进入或加大公司在城的场占有率;在中心城,通过收ƈ购、合资合作等方式扩大目获取的数量和渠道。

  而对未进入的区域Q金U将通过与当地龙头企业徏f战略联盟的方式Q徏f进入区域市场的通道;在优质的三四U城积极参与招拍挂Qƈ利用公司在品、开发、销售和资金上的专业优势Q通过收ƈ购、合资合作、小股操盘、管理输出等多种方式建立与土地方、资本方的合作机Ӟ通过品牌、技术输出,扩大开发规模和品牌影响力。

  Qƈ购模式、合作模式、小股操盘、项目跟投,Ҏ万科、融创、恒大、绿城。这些是行业龙头行之有效的迅速扩张的“标配模式”,正是万科和融创的“绝招”。万U是“合作开发之王”,在进入各地的q程当中Q与龙头央企、本土国企和强势民企的合作开发和“小股操盘”是最用的办法,q也对万U的规模化扩张vCn重要的作用。融创的扩张q程中,采取了与l城{优势房企股权合作的方式Q在最q两q则启动了ƈ购模式,成ؓ行业的“ƈ购之王”。绿城也是在业内率先启动了“管理输出”的代徏模式Q合作开发成为绿城扩张的法宝。金U在q去更多是以自n的资金和融资拿地开发,q样的模式被证明可以保目品牌和品质的一致性和延箋性,也能够更多掌控项目的收入和利润,但扩张性不I在进入一个城和目扩张的时候,速度不够快。{向联合开发、合资合作、小股操盘乃至于理输出的方式,企业l营规模会q速扩张。这一点,金科也把对了脉。


  控模式Q增加区域公司层U,区域间展开f争

  在金U的控层面Q也适应新的规模化增长模式而发生重大变革。

  按照《规划》的描述Q金U将增设区域公司Q减集团对地方公司的管理跨度,增强区域间的f争发展Q实现真正的p。

  Q设|区域公司,在区域公怹间展开f争Q业内懂行的“老司机”看到这里都会发Z心的微笑Q因昄是碧桂园的“拿手好戏”。碧桂园的区域公司在跟投机制之下Q权限非大Q在拿地和项目拓展上有很大的决策权。在业WȀ׃下,不同的区域公怹间甚n同一个城同时拿地开发,怺之间展开f争。

  按理说这U“同业竞争”是场销售的一大禁忌,在经典的场营销教科书中都是被嗤之以ȝ。然而,光|定法Q显然碧桂园把这U“跨区域抢食”的f争玩出了正面效应。碧桂园不同区域公司之间在竞争之下,业W怺攀比、互相激励,营销推广铺天盖地Q营销人员如水银泻地般地渗透,反而都把自q份额做大了,往往让碧桂园在一个城呈压倒性的优势Q把其他企业压制得抬不v头来。这U“左右互搏”的玩法Q另一个经典案例就是手机领域的OV之争QOPPO和VIVOq个几乎n同源的品牌,在各个三四线城市白热化地贴n肉搏Q铺天盖地的q告和线下渠道,让这两个品牌同步成长Q以无可|疑的线下销售额Q压倒了其他品牌。

  从打法上看,我们看到了金U“区域公怹间展开f争”的Ҏ桂园的良苦用心。从光|上看Q这L区域公司间的f争Q激q是自w的战斗力,而这U战斗力的激发,则需要在企业文化和激励机制上的大换血Q在企业文化上以“狼性”文化ؓdQ在Ȁ励机制上以把区域理团队和核心h员的利益与业l更y密捆绑在一L机制Q如目跟投、股权、超额利润分配等。


  高激励:目跟投、股权激励、超额利润分配

  q是外部的战略层面确保企业的规模的扩张速度Q而要消化q样的规模,则需要在内部控、h才模式和融资模式上对q样的规模有强力的支撑。

  首先是团队的Ȁ励模式。目前以万科、碧桂园引风气之先,在业内推q团队项目跟投和“利润共享”的模式Q因其带来的强大的增长力而备受业界追捧。金U在“2000于쀝的目标之下Q也昄要运用这L“共享”的Ȁ励机制。

  在金U的《规划》中提到Q“未来将不断优化控模式Q徏f健全管理机Ӟ完善短期、中期、长期薪酬体pⷼ形成极具f争力和的激励机Ӟ充分调动全体员工其是一UF务团队的d性和U极性。”

  金科提出Q其Ȁ励机制将围绕“聚焦项目、突出重炏V权责对{”的基本原则Q实施富有竞争力的营销刺激ҎQ完善项目跟投和额利润分配机制Ql实施股权激p划等体制机制Q通过高收入高Ȁq方式引入关键理人员。

  实施以“双赢”计划ؓȝ的激励政{。包括“同创共赢”“同舟共赢”,用更_ևU学的激励制度,l一思想、统一方向Q最大限度激发团队活力。

   Q项目跟投、股权激励“同创共赢”“同舟共赢”,昄是在Ҏ桂园、万U。尤其是桂园的“同心共享”的目跟投和股权激励,对碧桂园q箋几年的飞跃式增长Q可谓居功至伟。虽焉目跟投和股权Ȁ׃是“一股就灵”,仍要和其它战略和战术打法盔R合才能成功。但金科实施股权Ȁ励、项目跟投,对团队的推动力应该是不言而喻Q其无疑也是推动“2000于쀝目标的一关键性的举措。


  资金Q引入战略投资、创新融资

  在加速自w造血能力的基上,金科q将充分发挥上市公司qn的融资优势,通过配股、定向增发等方式扩大资本金规模,引入重要战略投资者,获取f争的优质资产和核心能力。未来公司将采取多渠道融资方式,在维护及做大现有银行、信托等传统间接融资渠道的基上,创新多元化融资手D,通过金融创新盘活资、发挥金融杠杆作用。

  Q引入战略投资对标万U。资金是企业的血Ԍ对于一个要冲击“2000于쀝的企业来说其如此。仅靠自有资金滚动是不可能的Q在融资方式上,仅靠银行h昄是不够的Q规模的扩张和更大程度的金融杠杆是不可分的。金U采取的是多元化融资的方式,其是引入战略投资者,在股权方面的融资与合作是其亮炏V这一点,我们可以理解为对标万U引入大股东深圳地铁。这也是必须的,2000亿的规模n需要2000亿的资金Q更大的杠杆Q更多地与合作伙伴的分n是必׃路。


  人才战略Q高Ȁ励机制引入关键性高,储备人才

  人才战略上,金科在规划中也提Z清晰的战略。

  金科完善目跟投和超额利润分配机Ӟ实施股权Ȁp划等体制Q也通过高收入高Ȁq方式引入关键理人员。

  金科的规划中也同时指出,U极储备优秀人才。大力引q博。办好金U大学,做好大学规划q于q内动工Q系l构建金U大学运营体pR课E体pd资团队。

  Q引q博的人才战略、“金U大学”对标碧桂园。碧桂园在行业内也以高薪引入关键性高、储备h才、引入博和企业“大学”“学院”培Mh才而闻名,高薪引入的高尤其是莫斌为首的“三斌”团队,以及源源不断的h才储备,和完善的知识体系与培训体pⷼ正是桂园高速增长的关键性因y之一。“换如换刀”,金科Ҏ桂园,高薪高激励引入关键性高,应该会在短时间内发挥关键性的作用。而长期的人才储备Q对金科来说Q则是未来可持箋发展的内生动力所在。


  “狼性”重塑企业文化

  Z实现2000亿目标,金科在规划中提出以“狼性”重塑企业文化。

  Q融创和桂园以狼性文化而闻名,在工作状态和场争夺中的狼性,但我们很难说金科推进“狼性文化”是在对标融创和桂园,因ؓq其实是一个企业“强营销”和“高周{”所必需具备的状态,要达到“2000于쀝的跨越式目标,必d场上真刀真枪、寸土必争,否则׃可能辑ֈ目标。因此,金科推进“狼性”文化,应该是基于其目标的自w的要求。对金科来说Q需要解决的是,怎样从内在驱动力上改变之前的文化Q重塑“血性”与“狼性”。这除了企业文化的引g外,其实更多是在制度上的推动Q从制度上看Q金U推q跟投、股权激׃及业l导向的Ȁ励机Ӟ正是“狼性”文化的新的内在驱动力,在碧桂园、融创这L企业中已l被证明是行之有效的。此外,金科高薪和高Ȁ׃外部引入关键性高,也是在引入一U“异质”的企业文化Q让外部的新鲜的文化与机制来冲击内部业已形成的惯性,也就是在引入“鲇鱼”让整个水池里的鱼动h。这样也在金科形成新的充满q取心的“狼性”文化。这寚wU的“2000于쀝目标,才是n重要的。


  产品控Q成f金U设计院。

  此外Q金U提出实施品管控重大改革,成立金科设计院。

  Q品是金科赖以成名的传l手艺。其初创时期׃“洋F家”和“住宅品专家”而闻名,在品设计上拥有4计专利,其品也多次获奖Q赢得了“品金U”和“工U金U”的赞誉。如今,在其扩张机器启动之际Q金U成f金U设计院Q也是在重拾q去的强,强化产品品控Q以其在产品斚w的设计作为其n武器。

  我们可以说金U这是在Ҏ万科、绿城,但也讔RU谁也没有对标,而只是强化自q优势。应该说Q在改善型购戉K求和住宅产品升需求的未来Q抓住住宅品设计和品质q个“痛点”,是非正的。在房地产市来越看重企业品牌和品品质的未来Q谁树立起“品主义”的大旗Q谁׃赢得消费者。

  此外Q金U在成立20周年之际Q提出“美好生zL务商”的理念Q在占得住宅产品品质的高地的同时Q也把战略向C֌服务的Y性层面g伸,变“卖房子”ؓ“卖生活”也是在潜移默化地树f强势的企业品牌。

  在市Z额的争夺中,我们会看到品牌的重要性。


  金科是玩真的Q高速增长已l开始

  ȝ一下,高效双赢Q细化品质,前瞻局Q渠道ؓ王,注重营销Q尊重h才……这是金U在《2017-2020q发展战略规划》中提出的11条战略\径。这11条战略\径,目前早已开始在局落地。从今年的动作看Q金U的“2000于쀝的目标Q应该是在玩真的。

  其实Q从今年以来的业l表现来看,金科的“跨式增长”已l开始了。2017q1-5月,金科股䆾实现{销售金额达C200多亿元,同比增长111%;销售面U约296万^方米Q同比增长约98%。我们可以看刎ͼ今年前5个月Q同样实Cl翻番的龙头F有碧桂园、龙湖。

  金科的这U速度已经在显C,“奇q”开始了。

  如果金科的上q战略D措能够迅速落圎ͼ未来金科的增长还l加速,四年冲击2000亿的目标昄q不是梦。

  房地产行业做好准备没有,见证又一个2000亿行业龙头的崛v?